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米高梅网上赌场 - 当李和栗接下中梁的“独孤九剑”最年轻高管功法如何?

[ 时间:2020-01-11 18:05:16 ]

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米高梅网上赌场,思过崖上,令狐冲正想不通为何因一句“不拔剑”受到重罚,谁料又遭遇田伯光,数次争斗不过,更是狼狈。

恰在此时,风清扬出现,在几日的剑法指点下,令狐冲将田伯光彻底击败。令狐冲的性格和天资也让风清扬十分欣赏,将独孤九剑授之,开启了一段江湖传奇。风清扬和令狐冲也成为金庸小说中最有名的师徒组合之一。

江湖中,总不乏这样相遇相惜的师徒组合,在现实中却不常见。

不过在今年10月9日,当上海中梁地产集团有限公司法人由“黄春雷”变更为“李和栗”,这位87年的少将,以中梁地产“最年轻”核心高管的身份,出任中梁控股旗下地产板块执行总裁(黄春雷仍是集团总裁),外界好奇,这对公认的“师徒”,是否也要在传授“秘笈”之后,开展一番“武功”?

最年轻的“非二代”少将

少将李和栗出身一线,并非二代。

从苏州大学毕业后,李和栗曾在新鸿嘉投资顾问公司工作了5年,官至市场部经理。直到26岁那一年黄春雷抛出了橄榄枝,李和栗加入温州启源房地产顾问公司,担任营销总监。

黄春雷一手创建的启源,当时已是温州最大的代理公司。不过后与中梁掌舵人杨剑达成一致,在2015年,黄春雷带着公司全体骨干精英,并入了中梁控股。

黄春雷任职中梁控股集团总裁,其时,李和栗则任项目开发和营销主管。

(图片来源:涛哥杂谈)

按当年3月的入职时间计算,至今李和栗加入中梁控股不足5年,不过这段时间的含金量不低。

在统管开发、营销之后一年,2016年李和栗开始负责投资,这是中梁各业务中,最为重要的条线之一。

中梁控股冲刺港股ipo的材料,需包含2016—2018三年的财务数据,2016年对其而言是一个至关重要的起点,而这一年开始的规模飞跃、营收增长等等,都基于投资的快准狠。

至2017年,李和栗已升任集团助理总裁,负责投资发展中心各项工作。

2018年再度升职集团副总裁,李和栗开始管辖投资、产城、并购重组等事项,这是中梁除传统地产开发以外,最重要的内容,最终成形为目前中梁控股“地产、产业、资本”的板块架构。

显而易见,4年有余,每一年都“弹无虚发”,李和栗已完整经历了中梁最重要的时期和板块。

2019年10月李和栗正式上任中梁控股地产的执行总裁,统管地产板块包括投资、营销、工程、运营等在内的各项事务。

不过知情人士告诉风财讯,按要求上市公司需要具备清晰的组织结构,因而中梁控股在上市前后,一直在调整架构。李和栗的这一次变动,更多是基于上市公司架构整理,划出更清晰的岗位职称和业务归属,不涉及任何经营层面的变动。

“李和栗依然是向董事会,以及总裁黄春雷、董事长杨剑等高管层汇报。”

而目前中梁控股的高管层,董事长杨剑负责制订战略及营运计划并作出主要业务决策。黄春雷依然是集团总裁、执行董事,负责制订并监管营运战略与计划,执行董事会设定的业务目标,整体管理及业务营运。

中梁集团高级副总裁徐亮琼,则负责监察投资相关事宜。财务总监凌新宇负责管理整体财务营运。

新架构的“变与不变”

这位32岁的地产总裁,发展速度令人刮目,不过外界同样感兴趣的是,从百亿到千亿再到上市只用了3年,“中梁速度”下公司的组织模式,如今到底整理成什么样?梳理出新的执行总裁架构后,后市预期会怎么?

据风财讯了解,目前中梁地产已形成“7+4”的区域集团,即浙江、山东、西部、中部、江苏、南方、北方7个区域集团,长沙、青岛、万筑、产城不动产4个直属区域公司(集团)。

最早划出的南方大区由之前的浙广区域合并浙闽粤区域集团形成,包括粤东、广州、广宁、温台、福建、海峡、重庆、瓯越、南和北10个区域公司。西部大区也包含10个区域公司。

不过下辖子级最多的,是中部区域集团和北方区域集团,均有11个区域公司。“最瘦”的江苏区域集团则包含苏南、苏中、苏北、江中4个区域公司。

架构整理后,作为子级的区域公司对人员规模有更严要求,据此前媒体报道,区域公司编制控制在150人左右。

直属区域集团则只对应一个区域公司,不过“产城不动产区域集团”较为特殊,它不仅包含海西区域公司、福越区域公司,还划分进了商业地产板块,以及参股合作项目,如在柳州和广西建工、浙江金成合作的百悦首府。

据风财讯计算,中梁地产目前的区域公司约64个(不含参股合作),相较此前公布的12大区集团、70多个区域公司,体量压缩、条线精简。

具体来看,中梁“三级半”的组织体系照旧,即控股集团-区域集团-区域公司-事业部,区域集团和公司的权限也没有改变。

各大区依然是一个独立公司的运作体系,各有职能条线负责开发运营、土地获取等。在“阿米巴经营模式”下,各大区作为事业合伙人参与跟投,每个项目核心团队出资10%锁定成本,费用包干、自负盈亏,集团分享20%净利作为管理运营费,并设专项激励。

不过从各级功能来看,“深耕”被放在了更重要位置。集团层面主要做模式创新、视野开拓等,区域集团整合资源,区域公司深挖市场,做好经营和利润突破,事业部深耕区域。

风财讯注意到,在2019年上半年,中梁新拿了70个项目,基本上一周新增2-3个项目。若轮速度,或不及2017-2018年平均2-3天拿一宗地的频率。但至今年中期,中梁已进入23省、139个城市,权益土地储备约4200万平方米,其中二三线城市占比超80%,是否还有足够的城市体量来保证高速“洒种”、是否所有城镇都值得进入、当城市能级难突破是否该培育已有市场,是中梁已经在考虑的问题。

毕竟冲过千亿、进入资本市场,有些成长型的打法已经不适用了,中梁要更多考虑企业价值和股东回报。

例如拓展住宅以外的业务边界,以产业增加进入高阶城市的溢价能力,以商业获取更多的公允价值损益优化财报,多种方式获取资本市场更高的估值等等。

有业内人士表示认同,“通过此次调整,李和栗全身心投入地产业务,做现金流,黄春雷将可以向商业、产业、资本等板块分出精力,或许正是出于上述考虑。”

架构调整潮比“管理水准”

风财讯注意到,近年万科在“事件合伙机制”之下,组织架构日益扁平;融信对区域事业部充分授权;融创8个战区各自为集团;中南8个大区各如公司…大多房企都在破釜沉舟地寻求“精简和高效”。

“今年行情不好,房企再也无法粗放发展,必须精简架构、降低成本、提升效率,一切以现金流为王道。”某top20房企人力总监对房企纷纷开展架构调整,表现出压力。

但在此基础上,也有房企收回投资权、财务核算功能,如龙湖强化了集团对关键节点的把控。

上述人士直言,在资金链紧张风险加剧的市场中,如何保持企业高速运转,又避免各“零件”出现决策失误、贪腐、政治等层面的大问题,是一门技术活。

这很考验组织结构量体裁衣的手艺,也对领导人的“管理水准”是一次考验。尤其是弱管控模式下的架构,领导的关键点一个是控制力、一个是信任开放,管理需要恰到好处、收放自如。

(风财讯王婷婷/文)

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